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2013年11月第1期

再谈企业集团管控模式设计

      随着产业扩展、规模扩大、地域拓展、管理难度加大、企业文化丰富,企业集团这个庞大复杂系统运作的必然需利记sbobet建立起科学高效的集团管控。这就对集团管控模式提出了一系列所要关注的问题,即如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施?如何有效实施集团业务组合战略?如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?如何实施集团不同业务的差异化管理?如何使集团文化、核心价值观趋同?如何有效而合法地实施集团管控?如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险?继而如何既贯彻实现出资人意志,又保证下属公司发展的积极性与独立性,最终实现集团整体价值的最大化?

     需要关注:专业化分工的需要、资源整合与共享的需要、集团战略一致性与有效执行的需要、公司法规范的需要、文化趋同性的需要。

——编者语

——编者语


一、管控模式内涵
    有效的管控模式是一个以战略为导向,以组织结构为静态框架,以流程和制度为动态依托,以控制系统为核心的动态系统。按照集、分权程度的不同,管控模式一般划分为财务、战略、运营管控三种基本模式,还有另外两种过渡形态的管控模式战略运营型和战略财务型。

1. 财务控制型
        财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。
 优点:母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体;母公司的投资机制灵活有效,子公司发展得好,母公司可增持,子公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险;母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间的矛盾。
       缺点:控制距离过长,信息反馈不顺畅;母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制;子公司内部容易产生事实上的内部人控制;母子公司的目标容易不一致,不利于发挥集团优势。

2. 战略控制型
        战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司,利用股东会和董事会,使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。
     优点:母子公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,母子公司目标明确,可以实现子公司的激励;母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内;母公司专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的整体发展方向,有利于发挥集团优势。
      缺点:母公司配备人员较多,管理层次较多;信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性;战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。

3. 运营控制型
        运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司,取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层,对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。
     优点:子公司业务的发展受到母公司的充分重视;由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,控制距离短,母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大;子公司的经营活动得到母公司直接支持,母公司能够有效地调配各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动。
    缺点:母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰,母公司的风险增大;集权与分权关系敏感,若处理不当会削弱整个组织的协调一致性;子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足;由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮,管理成本增加。

不同管控模式具有各自的优缺点,选择何种管控模式应根据集团的实际特点进行针对性设计与选择。

 

二、 管控模式影响因素
影响管控模式的因素众多,不同影响因素的侧重点与关注点不同,要根据企业集团的实际情况进行选取。在设计管控模式时,应重点考虑如下问题:

1. 本质问题
管控模式的本质问题是集团总部对下属公司集权与放权的问题。

2. 法定基础
母子公司治理结构是管控模式能否实现的法定基础。

3. 核心问题
如何通过对子公司的差异化、协同化管理,实现集团价值最大化是管控模式的核心问题。

4. 影响因素
企业集团应该选择什么样的管控模式,主要取决于企业集团发展战略、内部资源和内部能力三个方面。其中发展战略因素主要体现在业务战略地位、业务多元化程度、业务区域化程度、股权结构等方面;内部资源因素主要体现在集团内部资源相关度、与集团主业关联度、与总部资源的共享程度等方面;内部能力因素主要体现在下属公司发展阶段、业务运作的成熟与规范性、子公司的自我管理能力以及集团总部的管理能力等。

 

三、 管控模式确定方法
管控模式确定方法不一,既有关注经验的定性评估方法,也有关注数据的定量评估方法,企业集团选择何种评估方法要依据集团的实际情况而定。

1. 九宫格矩阵法

九宫格矩阵法,是一种经验评估法,采用业务关联度-控制强度两维角度,每个维度区分三个程度,两个维度形成九个区间。共计三种其本的管控模式和两种介于三种之间的过渡型管控模式。

财务导向型管控模式:子公司对母公司有一定的价值贡献,同时母公司对其可影响范围较小,重点关注是否继续持有;战略导向型管控模式:母公司用资源能力关注其业务发展趋势,较难直接影响,因而战略规划是主要作用工具;运营导向型管控模式:母公司与子公司业务高度协同,且与母公司可共享资源平台,共同确定战略,母公司对具体业务进行直接管理。

优点:简单、直观、适用性较强;缺点:维度单一,科学性较差。

2. 强度分级法

所谓强度分级法,也是一种经验评估法,从股权单维角度考虑确定管控模式。它将子公司按照股权性质(集团公司持有子公司的股权比例)从高到低分为全资、控股、参股三种类型,决定了其管控模式是从强到弱依次对应为集权-中间-分权三种形态。
    由于股权性质决定了集团管控的法定基础和实现程度,因此从理论和现实角度而言,可以对子公司进行管控模式划分。全资公司可采用更加偏集权的模式进行管控,追求战略控制;而控股公司追求战略协同,还要依其与集团主业的关联性等因素确定管控模式;而非第一大股东的参股公司追求投资回报,可采用偏分权的管控模式。
        优点:简单、易接受;缺点:适用性差,无法同一种股权性质的子公司间差异化。

3. 计点评分法

计点评分法,是一种定量评估法,将影响管控模式的关键指标根据影响程度赋予一定的权重和分值,通过量化分值表确定管控模式。

优点:指标多元化,能体现子公司间差异性、量化结果相对客观;缺点:人为打分存在主观性。

综述以上三种评估方法,在实际应用过程中,应将三者进行有效的结合,做到定性与定量的统一,主观与客观的统一,确保管控模式设计科学合理。

作者:张超